Punktem wyjścia naszej książki jest obserwacja, iż menadżer w instytucji publicznej musi znaleźć punkt wspólny pomiędzy trzema obszarami: celami państwa i społeczeństwa, celami danego urzędu oraz celami swojej indywidualnej kariery zawodowej. "Administrategia" przedstawia praktyczny plan jak te trzy płaszczyzny połączyć.

Nasze podejście z pewnością nie spotka się z entuzjazmem osób, które postrzegają administrację w tradycyjny sposób. Zazwyczaj zakładają oni, że tylko pierwszy z tych trzech wymiarów (państwo i społeczeństwo) jest godny uwagi. Drugi (urząd) jest już nieco podejrzany, podczas gdy trzeci (indywidualna kariera) jest umyślnie pomijany jako niestosowny dla urzędnika publicznego.

Pomyśl, jakie to paradoksalne. To tak, jak byśmy poprosili menadżerów firm, które odniosły spektakularny sukces, o to, by troszczyli się tylko i wyłącznie o światową gospodarkę. Takie podejście wszystkim wydawałoby się kontrproduktywne, przede wszystkim dlatego, że gospodarka to właśnie zbiór odnoszących sukcesy firm, które z kolei wymagają spełnionych menadżerów i pracowników. W naszej książce twierdzimy, że żeby administracja dostarczała wartość publiczną, musi składać się z odnoszących sukcesy instytucji, których menadżerowie cieszą się uznaniem i czują się spełnieni zawodowo. I że dobre zarządzanie strategiczne pomaga ten najbardziej optymalny punkt wyjścia osiągnąć.

Niektórzy z naszych czytelników zastanawiają się, czy zarządzanie strategiczne jest w ogóle możliwe w sektorze publicznym. W końcu, długa lista celów, które nakładamy na nasze instytucje publiczne, wydaje się nie do przeskoczenia ze względu na liczne ustawy i rozporządzenia, które działalność tych instytucji regulują. Czy możemy tak po prostu częścią tych zadań się nie przejmować i skupić wyłącznie na strategicznych działaniach?

Oczywiście, że nie. Strategia w instytucji publicznej nie polega na prostym odrzuceniu zadań, do realizacji których jest ona zobowiązana. Niemniej jednak nasze badania pokazują, że menadżerowie publiczni mogą „patrolować” zadania o niskiej ważności Przy użyciu minimalnych zasobów jednocześnie skupiając swoją uwagę na wnoszących wartość priorytetach. W naszej książce przedstawiamy „Plan Bitwy” – jest to proste narzędzie, które pomoże Ci zidentyfikować Twoje najbardziej priorytetowe cele, przy jednoczesnym uwzględnieniu wszystkich innych zadań, które Twoja organizacja jest zobowiązana realizować.

Jeśli jesteś sołtysem, wójtem, burmistrzem czy prezydentem miasta, masz do realizacji mnóstwo zadań. I choć musisz zrealizować je wszystkie, praktyka pokazuje, że i tak pewne zadania stają się ważniejsze od innych, angażujesz się w nie bezpośrednio, podczas gdy inne schodzą na dalszy plan i wykonują je Twoi pracownicy.

„Administrategię” napisaliśmy, by pomóc Ci lepiej wybrać, czym faktycznie powinieneś się zajmować osobiście, a które rzeczy możesz powierzyć innym. Temu poświęcamy całą pierwszą część książki. Drugą część „Administrategii” dotyczy natomiast tego, jak możesz optymalnie wykorzystać swoje zasoby – Twój zespół i „infrastrukturę wiedzy” – oraz działalność operacyjną, by priorytetowe cele dobrze zrealizować. W „Administrategii” przekładamy na przystępny język najlepsze praktyki i narzędzia skutecznego zarządzania, dostosowując je do specyfiki funkcjonowania naszego sektora publicznego.

W naszym kraju od dawien dawna osoby pracujące w sektorze publicznym dzielimy na dwie grupy: funkcjonariuszy publicznych z nadania politycznego oraz “apolitycznych” urzędników publicznych. Czyli z jednej strony mamy ministrów, posłów, senatorów, wójtów, burmistrzów, starostów czy marszałków województw, a z drugiej dyrektorów departamentów czy wydziałów w urzędach centralnych i samorządowych czy szefów centralnych agencji).

Cały system stworzony jest tak, by obie grupy nie przekraczały swoich ról. Mówiąc najogólniej, politycy są od wyznaczania kierunków działania, a urzędnicy od ich wdrażania. I choć w teorii można znaleźć nawet przekonujące uzasadnienia za pielęgnowaniem takiego podziału, w praktyce – jak pokazują liczne obserwacje – jest on sztuczny i mało pomocny.

Po pierwsze, wyzwania, przed jakimi stoi dziś sektor publiczny, wymagają rozwiązań, które z jednej strony muszą opierać się w realiach politycznych, ale muszą one także brać pod uwagę doświadczenia z ich wdrażania. Od momentu postawienia diagnozy do implementacji, rozwiązanie danego problemu wymagają ścisłej współpracy wszystkich osób, które znają się na temacie, niezależnie czy są to „apolityczni” eksperci, czy politycy. I w praktyce taka współpraca ma miejsce. Urzędnicy biorą czynny udział w wyznaczaniu celów, a politycy wspierają (lub torpedują) ich wdrożenie. Po drugie, by skutecznie działali, zarówno urzędnicy, jak i politycy, muszą być przede wszystkim sprawnymi menadżerami. Rzeczywistość pokazuje, że obydwie grupy potrzebują tutaj wiedzy i dobrych praktyk w tym zakresie. Kierując naszą książkę do „menadżerów publicznych” zwracamy się do wszystkich osób, które zarządzają jakimś odcinkiem sektora publicznego.

Jako dyrektor szkoły masz ogromne przełożenie na rzeczywistość – na edukację setek czy tysięcy dzieci. Od niej zależy ich przyszłość. Co powinnaś robić, by Twoja szkoła była z jednej strony środowiskiem sprzyjającym najlepszemu rozwojowi Twoich uczniów i ich talentów, z drugiej pożądanym miejscem twórczej pracy i samorealizacji dla nauczycieli i wychowawców, z trzeciej przestrzenią owocnej współpracy z rodzicami w procesie kształcenia wychowania młodego pokolenia, i z czwartej, w końcu, ważnym i cenionym partnerem władz samorządowych i społeczności lokalnej?

Pogodzenie tych przestrzeni to nie lada wyzwanie! Wymaga ono mądrości, doświadczenia, ale także konkretnych menadżerskich umiejętności, sprawdzonych narzędzi, które pomogą Ci skupić się na sprawach dla Twojej szkoły najważniejszych. „Administrategię” napisaliśmy, by pomóc Ci wszystkie obszary Twojego działania uporządkować, wybrać priorytety i skutecznie zarządzać Twoją szkołą. Byś wprowadzała rozwiązania, które przynoszą wartość poszczególnym interesariuszom. Wyposażając Cię w szereg bardzo konkretnych umiejętności, chcemy też dodać Ci pewności siebie. Wierzymy, że dasz sobie świetnie radę!

Praca dyrektor departamentu lub naczelnika wydziału to, w warunkach naszych urzędów, wyjątkowo trudne zadanie. Musisz bowiem jednocześnie zarządzać “w dół”, motywując swój zespołu do działania jak i zarządzać “w górę”, czyli dbać o relację ze swoimi szefami i o swoją dalszą karierę zawodową. Najlepsze światowe praktyki opisane w przestępny sposób w “Administrategii” pomogą Ci odnieść sukces w każdym z tych dwóch wymiarów.

“Administrategię” napisaliśmy w sposób przystępny i jasno usystematyzowany. Każdy rozdział idealnie nadaje się więc jako materiał do zajęć. Co więcej, wiele przedstawionych w książce studiów przypadków pozwala realizować praktyczne i atrakcyjne zajęcia.

Państwowy lub samorządowy szpital czy przychodnia to doskonałe przykłady publicznych organizacji opartych na wiedzy. Świadczone w nich usługi opierają się na wysokospecjalistycznej wiedzy i doświadczeniu lekarzy i pielęgniarek. Efekty usługi medyczne, szczególnie w systemie publicznym, są też oceniane przez pryzmat wielu kryteriów, w tym zasad sztuki medycznej, opinii pacjenta i ograniczeń finansowych systemu.

Wiele z tym problemów nasz system opieki zdrowotnej stara się rozwiązać poprzez wprowadzanie szczegółowych procedur i standardów. Wielu menadżerów ochrony zdrowia dostrzega jednak ograniczenia takiego podejścia. Jak piszemy w „Administrategii”, prawdziwe wyzwania zarządcze zaczynają się tam, gdzie kończą się ustalone procedury i proste mierniki. Nasza książka pokazuje jak krok po kroku budować organizacje, w których profesjonalny personel będzie, dzień po dniu, dawał z siebie wszystko.

Zdecydowanie tak! Jako radny bierzesz udział w niezwykle istotnych procesach decyzyjnych. Od ich wyników zależy często jakość życia tysięcy, jeśli nie milionów, ludzi. Dlatego tak ważne jest, byś stale rozwijała swoje kompetencje w obszarze, który w naszej książce określamy jako „dobre rozwiązania”.

Czy kwestia, którą aktualnie się zajmujecie w Sejmiku czy Radzie, faktycznie stanowi problem, który może zostać rozwiązany na poziomie województwa, miasta, powiatu, gminy czy sołectwa? W „Administrategii” wskazujemy liczne przykłady „problemów”, które są na agendzie sektora publicznego na różnych jego poziomach, a które „problemami” w istocie nie są. Nie więc ma co marnować na nie czasu.

Inna kwestia – jakie alternatywne rozwiązania można zastosować, by dany problem rozwiązać i za którą z tych alternatyw zagłosować? W „Administrategii” bardzo zwracamy też uwagę na to, jak ważne jest oparcie procesu decyzyjnego na faktach, analizie twardych danych. Jak umieć odróżnić, czy projekt rozwiązania wynika z niczym niepopartych, ideologicznych przekonań czy jest poparty wynikami rzetelnej analizy danych? A kiedy takie analizy, wymagające przecież niemałych zasobów, nie mają sensu? Jeśli jesteś radną czy radnym, zachęcamy Cię, byś skorzystała z „Administrategii” – pomożemy Ci lepiej pomagać Twoim lokalnym społecznościom, wnosić faktyczny, wartościowy wkład w ich rozwój.

Jeśli jesteś prezesem sądu, szefem prokuratury czy komendantem policji, to bez wątpienia masz ogromne doświadczenie w obszarze systemu prawnego i metod jego ochrony. Jednak znaczna część Twojej pracy nie dotyczy już zagadnień stricte prawniczych czy związanych z walką z przestępczością. W swojej pracy musisz bowiem przede wszystkim zarządzać grupą często wysoko wykwalifikowanych specjalistów. A zarządzanie zespołem sędziów czy prokuratorów z wieloletnim doświadczeniem, a często i niemałym ego, to wyjątkowe wyzwanie. Oczywiście z czasem wypracujesz sobie swoje techniki zarządzania – ale „Administrategia” pomoże Ci tę wiedzę usystematyzować. Ponadto, książka w przystępny sposób przedstawia najlepsze praktyki w zakresie zarządzania organizacjami opartymi na wiedzy – czyli dokładnie takimi, jak Twój sąd czy prokuratura.

Słowo strategia cieszy się nienajlepszą reputacją w administracji publicznej. Najczęściej kojarzy się ono z „półkownikiem”, to jest opasłym, odstawionym na półkę raportem, który pokrywa gruba warstwa kurzu. Jednym z powodów, dlaczego strategia może się tak kojarzyć, jest to, że definiujemy ją zbyt wąsko. Strategia to nie jest dokument z ogólnymi, długofalowymi celami. A raczej całościowy plan który bierze pod uwagę zasoby danej organizacji i twórczo przekłada je na wyniki.

Innymi słowy, Integralną częścią zarządzania strategicznego są Twoje możliwości w zakresie integrowania Twojego zespołu, wiedzy oraz kluczowych procesów wokół Twoich strategicznych celów. Jest to istotne szczególnie w przypadku instytucji sektora publicznego, które często obierają sobie ambitne, ogólne cele. Jednocześnie to, co robią na co dzień, ma niewiele wspólnego z ich realizacją. „Administrategia” dostarcza Ci konkretnych narzędzi, by zmienić ten szkodliwy rozdźwięk. W naszej książce omawiamy 30 możliwych do zrobienia kroków, które pomogą Ci wprowadzić takie strategiczne zintegrowanie w Twojej instytucji.

Nawet jeśli nie jesteś menadżerem publicznym, powinieneś przeczytać naszą książkę, by zrozumieć, czego menadżerowie publiczni potrzebują, by odnosić sukcesy. Punktem wyjścia w „Administrategii” jest przekonanie, że nasze państwo nie powinno dążyć do robienia wszystkiego dla wszystkich. Jednakże w sytuacji, kiedy reguluje jakiś wycinek życia społecznego czy też świadczy usługi, powinny one być przygotowane oraz zrealizowane w sposób twórczy, na wysokim poziomie oraz zorientowane na potrzeby klientów-obywateli.

Wyobraź sobie, że instytucje publiczne - od ministerstw po Twoją lokalną szkołę - działają w oparciu o te trzy filary: kreatywność, jakość i orientację na klienta. Nasze codzienne życie jako podatników, pracowników, przedsiębiorców, stron sporu toczącego się w sądzie, pacjentów, czy jako uczniów i ich rodziców mogłoby inaczej wyglądać. Wszyscy mamy interes w „Administrategii”!

Powinieneś zacząć od tego, by dostrzegać i wspierać tych menadżerów publicznych, którzy już dziś odnoszą sukcesy, niezależnie od tego, czy zgadzasz się z ich poglądami politycznymi, czy nie. Mamy taką przypadłość tu, w Europie Środkowo-Wschodniej, że kiedy mówimy o sektorze publicznym, zazwyczaj narzekamy albo wymieniamy cyniczne komentarze. Praktycznie zawsze, kiedy wspominamy o administracji publicznej, to po to, by wskazać jej niekompetencję czy korupcję.

Tymczasem tak dużo w naszym życiu opiera się na tym, co sektor publiczny robi dobrze. Czy sprawiło Ci jakikolwiek problem rozliczenie podatku dochodowego przez internet? Czy w Twoim mieście dobrze działa kanalizacja? Czy mając wypadek możesz liczyć na przyjazd karetki? Czy Twoje dziecko mówi już coś po angielsku? Może dlatego, że ma dobrego nauczyciela w lokalnej szkole? Czy Twoja operacja się udała? Niech zgadnę, miałeś ją w publicznym szpitalu? Za tymi osiągnięciami stoją konkretni ludzie: wójtowie i burmistrzowie miast, dyrektorzy publicznych szkół czy szpitali, a nawet ministerstwa i urzędy regulacyjne, w tym setki tysięcy urzędników publicznych, którzy pracują w tych organizacjach. Poświęć więc co najmniej tyle czasu na uznanie ich dobrej roboty, co poświęcasz na narzekanie na problemy, kiedy te się zdarzają.

Co mają ze sobą wspólnego ministrowie, agencje regulacyjne, urzędy miast oraz sądy? Naszą instynktowną odpowiedzią będzie - wszystkie są instytucjami rządowymi. Wszystkie należą, do budzącego postrach “sektora publicznego”. Ale jest także inna możliwa odpowiedź na to pytanie. To, co łączy wszystkie te instytucje to fakt, że ich działanie oparte jest na wiedzy. Oznacza to, że są one w grupie instytucji wytwarzających dobro niematerialne. Oparte głównie na kreatywności i mądrości swoich parcowników - pracowników wiedzy.  

Myślenie strategiczne powinno zwiększyć, a nie zmniejszać Twoje szanse na to, by nie tylko przetrwać, ale też odnieść sukces dla menadżerów pracujących w sektorze publicznym. Dlatego w naszej książce bardzo starannie wyjaśniamy, jak menadżer publiczny może znaleźć równowagę pomiędzy tym, co jest dobre dla kraju i społeczeństwa, z tym, co jest niezbędne do tego, by przetrwać wszelkie polityczne zawirowania. Nasze badania pokazują, że menadżerowie publiczni,którzy są albo radykalnymi, technokratycznymi idealistami albo ekstremalnymi politycznymi cynikami źle kończą.

Żeby była jasność; nie każda mieszanka technokratycznego zacięcia i politycznej kalkulacji zadziała. Dlatego obmyślając swoją strategię powinieneś zacząć od tego, co, według Ciebie, miałoby sens, a następnie przepuścić to przez sito, co jest realne do zrobienia, biorąc pod uwagę polityczne uwarunkowania. Na końcu powinieneś skonfrontować swoje pomysły z bezpośrednimi klientami Twojej organizacji. Zarówno dlatego, że mają oni często dużą wiedzę w danej materii, jak również dlatego, że będziesz potrzebował z nimi współpracować na późniejszym etapie. W pierwszej części naszej książki znajdziesz szczegółowe metody zarządzania tymi trzeba perspektywami wartości publicznej: dobrymi rozwiązaniami, politycznym poparciem oraz satysfakcją klientów. Wraz z licznymi studiami przypadków z naszego regionu.

Ak ste primátor mesta alebo starosta obce, máte veľa práce. A hoci ju musíte vykonať všetky, prax ukazuje, že niektoré úlohy sú dôležitejšie ako iné – priamo sa do nich zapájate, zatiaľ čo iné sú nižšej dôležitosti a vykonávajú ich Vaši zamestnanci.

Napísali sme "Administratégiu", aby sme Vám pomohli lepšie si vybrať, čo by ste mali robiť osobne a čo môžete zveriť druhým. Tejto problematike venujeme celú prvú časť knihy. Druhá časť "Administratégie" je o tom, ako môžete optimálne využiť svoje zdroje - Váš tím a "infraštruktúru vedomostí", ako aj prevádzkové činnosti na dosiahnutie Vašich cieľov. V "Administratégii" prekladáme do dostupného jazyka osvedčené postupy a nástroje efektívneho riadenia a prispôsobujeme ich špecifikám fungovania nášho verejného sektora.

Partnerzy

Administrategia,
czyli jak osiągnąć sukces osobisty
zarządzając w administracji publicznej 

logoA     

Znajdź nas na Facebook
Fundacja Administrategy Lab 
Kontakt: start@administrategy.org  

  © Administrategy Lab