Administrategie este formată din opt capitole: o introducere, două părți cu trei capitole fiecare și o concluzie. În plus, fiecare parte a cărții oferă o scurtă trecere în revistă și un rezumat.
Introducere. Să vorbim despre strategie și succes
Începem cu lansarea unei provocări către cititorii nostri: țara, agenția și cariera ta au nevoie disperată de o strategie. Noi susținem această afirmație prin examinarea oportunităților pe care o strategie le poate deschide la fiecare dintre aceste trei niveluri. Strategia este necesară pentru țările noastre, care doresc să facă trecerea de la nivelul "mediu puternic" actual la o economie inovatoare capabilă de a câștiga în competiția globală. La nivelul unei instituții individuale, ne vom concentra asupra naturii mai multor instituții publice și organizații bazate pe cunoaștere. Aceste organizații produc bunuri intangibile pe baza aportului creativ al angajaților lor. Prin aducerea în discuție a celor mai bune practici de management în acest cadru bazat pe cunoaștere, noi arătăm cum eficacitatea administrativă depinde de gândirea strategică. Cel mai important aspect al Introducerii, este totuși crearea unei legături între discuția cu privire la strategia unui stat cu instituțiile sale și perspectiva individuală a unui manager public. Utilizând exemple locale, vrem să arătăm că o carieră în sectorul public poate oferi oportunități pentru un impact real și poate deveni o sursă de satisfacție personală și profesională profundă, chiar și în condițiile din Europa Centrală și de Est.
PARTEA I. VALOAREA PUBLICĂ.
Primul pas în modelul nostru strategic este de a stabili prioritățile pentru managerul și agenția sa. Organizațiile din sectorul public din Europa Centrală și de Est au o problemă cunoscută cu activitățile lor, de multe ori încercând să ofere totul pentru toată lumea. Instrumentele strategice pe care le oferim sunt bazate pe ideea valorii publice. Managerii publici ar trebui să se gândească la obiectivele lor în condiții similare cu cele acceptate în sectorul privat – maximizarea randamentului investițiilor pentru posesorii unei organizații, care în cazul Guvernului sunt reprezentați de societate în general. În timp ce conceptul de valoare publică a fost utilizat pe scară largă în literatura de specialitate, noi l-am redefinit prin încorporarea obiectivelor individuale ale managerului public ca o componentă integrantă a valorii publice. Această abordare este aliniată cu evoluțiile contemporane din sectorul privat. Aspirațiile managerilor executivi și în sens mai larg al talentelor cheie, au fost tot mai mult integrate în obiectivele strategice de bază ale unei corporații moderne. Cea mai clară indicație a acestui trend este extinderea rapidă a compensației în acțiuni, care transformă managerii în co-proprietari. În plus, un număr tot mai mare de companii balansează în mod public profitabilitatea cu alte obiective, alese de către manageri. Un analog din sectorul public al acestor tendințe este, în opinia noastră, cel mai bine reprezentat de o definiție tridimensională a valorii publice. Definiția include perspective de soluții bune, sprijin politic și satisfacția clienților, fiecare descrise în capitolele ulterioare ale Părții I.
Capitolul I.1. Soluții bune.
Selectarea priorităților organizaționale ar trebui, în opinia noastră, să înceapă cu convingerile personale ale unui manager public. "Ce cred că ar trebui să se facă?" Acest argument va stârni cu siguranță obiecții vociferante din partea susținătorilor modelului tradițional și birocratic al administrației publice. Iar acest lucru este adevărat fără a lua în considerare faptul că noi nu susținem ideea conform căreia credințele managerul ar trebui să fie arbitrare. Noi credem că acestea trebuie să fie susținute de instinct educat, bazat pe cunoștințe, experiență și analiză. Soluțiile guvernamentale bune trebuie să treacă, de asemenea, printr-un proces riguros de verificare. Acesta începe cu definirea atentă a unei probleme, apoi se evaluează dacă există alternative la o intervenție guvernamentală, continuă prin dezvoltarea unui set de abordări diferite pentru rezolvarea problemei și se încheie cu selectarea celei mai bune abordări. Fiecare dintre aceste etape este discutată în detaliu, cu numeroase sugestii practice și exemple de bune practici.
Capitolul I.2. Sprijinul politic.
Cea de a doua perspectivă cheie pentru dezvoltarea priorităților guvernamentale propusă de Administrategie este suportul politic. Acest lucru este cu siguranță un alt argument controversat, având în vedere că lansăm o provocare directă cu privire la mitul unui statut strict apolitic al funcționarilor noștri publici. Decât să presupună că nu există componenta politică, managerii publici ar trebui să o gestioneze în mod activ. De fapt, prin prezentarea sprijinului politic, ca parte a conceptului de valoare publică, noi susținem că o astfel de atitudine proactivă a unui manager public se află în interesul pe termen lung al societății. La fel ca în capitolul precedent, aceste argumente generale sunt susținute de instrumente concrete. Începând cu o imagine de ansamblu abordabilă a principalelor lecții ale economiei politice contemporane, subliniem determinanții cheie ai sprijinului politic pentru un manager public. Noi îi numim "3Ps". Aceștia includ sprijinul celor mai importanți protectori ("Ce pot să le ofer?"), progresul consecvent în urmărirea agendei politice ("Cum pot influența procesul de a arăta în mod constant rezultatele și de a crea un impuls pozitiv?"), precum și rețeaua relațiilor reciproc avantajoase cu parteneri influenți ("Cum pot construi coaliții?"). În a doua parte a capitolului, utilizăm un exemplu concret din Europa Centrală și de Est pentru a arăta cât de abil poate influența managementul politic succesul individual al unui manager public – nu numai pentru ascenționiștii politici, dar și în celelalte două modele de carieră prezentate în Introducerea cărții, chiar dacă acestea nu arată în mod explicit un angajament politic.
Capitolul I.3. Satisfacția clienților
Componenta finală a definiției noastre a valorii publice se referă la satisfacția clienților cheie ai unei instituții administrative. Argumentul nostru aici nu este nici pe departe la fel de controversat ca cele oferite în capitolele anterioare. Și totuși, o întrebare poate apărea: de ce clienții – pe care îi definim strict ca oameni și entități afectate direct de o instituție din sectorul public –ar trebui să ocupe un loc special în gândirea managerului public. Răspunsul nostru aici este simplu. În timp ce orice intervenție guvernamentală afectează de obicei (cel puțin indirect) secțiuni largi ale societăților și economiilor noastre, categoria mai restrânsă a clienților imediați este singurul grup care conectează în mod tangibil munca de administrare cu oamenii reali și cu afacerile. Clienții direcți sunt, cu alte cuvinte, cei mai buni reprezentanți de zi cu zi disponibili pentru societate în general. În special, acești clienți pot oferi un feedback valoros și astfel pot ajuta la raționalizarea utilizării timpului și a resurselor într-o instituție. Ascultarea lor este esențială pentru construirea unei organizații care învață și își îmbunătățește avtivitățile. Preocuparea pentru satisfacerea clienților poate, de asemenea, să disciplineze o instituție, fiind de ajutor în direcția strategică. Vom ilustra aceste puncte utilizând cadrul testat în cele două capitole anterioare. Discuția generală este urmată de un caz specific privind problemele unui manager public, care (în timp ce a îmbinat abil atât soluțiile bune și cât și sprijinul politic) a fost slab în stabilirea relațiilor bune cu clientii direcți din instituția lui.
PARTEA II. Administrația aliniată
Chiar și cele mai atent selecționate priorități nu vor garanta succesul, dacă activitatea de zi cu zi a unei instituții nu susține în mod deschis aceste priorități. Problema activității efective ce provine din prioritățile recunoscute oficial este omniprezentă în sectorul public din Europa Centrală și de Est. O strategie este impresionantă, dar "lucrurile pe care le facem" rămân la fel. Răspunsul se află în alinierea strategică –un concept dezvoltat de Robert S. Kaplan și David P. Norton de la Harvard Business School. A doua parte a Administrategie dezbate ce ar însemna această idee generală în condițiile specifice ale sectorului public central-european.
Capitolul II.1. Oamenii tăi.
Explorarea noastră de aliniere strategică în administrația publică începe cu cel mai important subiect – gestionarea oamenilor care lucrează pentru Guvernul nostru. Mesajul de bază al capitolului se referă la necesitatea de a ridica ștacheta stabilită de către manageri pentru angajații lor. Într-un cadru bazat pe cunoaștere, standardele de performanță implicite nu pot fi pur și simplu "de a face ce ți se spune." Utilizatorii de cunoștințe trebuie mai degrabă să depășească creativ așteptările. În zece pași foarte practici vom discuta despre modul în care un manager ce își desfășoară activitatea într-un cadru administrativ din Europa Centrală și de Est poate încuraja echipa sa să depășească sistematic așteptările. Abordăm importanța strategiei de comunicare eficientă, acordând o atenție specială diferitelor tipuri de funcționari publici care au nevoie abordare de comunicare puțin diferită. Vom examina rolul structurilor plate în echilibrarea cooperării și concurenței, precum și bazându-ne pe echipe și structura proiectelor pentru a realiza activitățile. Subliniem importanța intensității muncii și a sistemelor moderne de evaluare a performanței de tip 360 de grade. Vom explora rolul infrastructurii fizice și a spațiului în management, cu accent special pe “terenul” lui Michael Bloomberg de la primăria New York-ului. La fel ca în Partea I, vom încheia capitolul cu o discuție despre legăturile dintre gestionarea mai bună a oamenilor și succesul în cariera personală a unui manager public.
Capitolul II.2. Rețeaua ta
În afară de oameni, principala resursă a unei organizații bazate pe cunoaștere este o rețea. Definim termenul în sens larg, ca un sistem de instrumente formale și relații informale ce le permite instituțiilor publice să învețe în mod constant și să își îmbunătățească activitățile. Acest capitol, la fel ca cel anterior, este țesut în jurul a zece bune practici în construirea și dezvoltarea rețelelor de cunoștințe într-o agenție europeană central estică tipică. Vom explora diferite metode de obținere a cunoștințelor, în special pe cele care nu necesită investiții financiare considerabile. Vom discuta despre managementul specialiștilor interni (avocați, IT etc.), precum și al experțlor externi. Oferim idei cu privire la modul în care să fie tratat feedback-ul venit de la grupurile de interese și de la ONG-uri. Acordăm o atenție deosebită noilor tehnologii și sistemelor informatice introduse în activitatea administrativă. Utilizarea pe deplin a beneficiilor promise de aceste sisteme este una dintre provocările majore pentru sectorul public, întâlnită nu numai în Europa Centrală și de Est.
Capitolul II.3. Operațiunile.
Orice persoană care interacționează cu administrația publică din Europa Centrală și de Est cunoaște bine faptul că eficiența operațiunilor sale este, să-i spunem blând, variabilă. Deși Administrategie subliniază aspectul creativ și bazat pe cunoaștere al organizațiilor din sectorul public, subiectul îmbunătățirii activității de zi cu zi nu poate fi trecut cu vederea. Punctul de plecare, ca și în cazul oamenilor și a rețelei, trebuie să fie alinierea strategică. În practică, acest lucru înseamnă transformarea eficienței într-o sarcină și o preocupare nu numai a managerilor, dar și a tuturor funcționarilor publici. Acest argument este din nou susținut de exemple de bune practici. Vom începe cu examinarea legăturilor dintre eficiența operațională și motivarea angajaților. Apoi ne îndreptăm spre problema "surplusului" sau a investițiilor și cheltuielilor neesențiale, omniprezente în administrația Europei Centrale și de Est. Avertizăm publicul împotriva uniformizării prea extinse, care poate suprima inițiativele și ideile de creștere a eficienței. Noi propunem simplificarea radicală a activităților. Vom explica filosofia de îmbunătățire continuă, ce provine din managementul japonez. Noi evaluăm critic postulatele noului management public referitor la dezintegrarea guvernamentală și la concurența între instituții ca un instrument de îmbunătățire a proceselor. Oferim sugestii privind modalitățile de navigare în labirintul de legi ale achizițiilor publice din Europa Centrală și de Est. Ca și în capitolele anterioare, vom examina modul în care îmbunătățirea eficienței nu este bună numai pentru administrație și societate, dar și pentru cariera individuală a unui manager public.
Concluzie. Tu.
Ultimul capitol aplică idei introduse în Administrategie pentru viața personală și cariera managerului public. O astfel de abordare atipică la concluzia cărții va adăuga autenticitate mesajului nostru. Argumentul nostru este faptul că statul poate fi eficient doar atunci când oamenii care formează instituțiile sale sunt împliniți atât profesional cât și personal. Mai mult, la începutul cărții, am declarat că abordarea strategică creează oportunități la mai multe niveluri – de la succesul unei națiuni în economia mondială până la succesul personal al unui manager public în competiția profesională. De-a lungul cărții susținem aceste afirmații cu mai multe exemple de sinergii productive între interesele unei țări, ale unei agenții și ale unui manager individual. În rândurile următoare vom rezuma toate lucrurile prezentate anterior.
Punctul nostru de plecare este din nou conceptul de aliniere strategică. O astfel de aliniere este necesară în viețile noastre la fel de mult ca în organizațiile sau în țările noastre. Succesul unui manager public trebuie să fie în mod inevitabil fondat pe "resurse" personale valoroase și pe "activități operaționale" inteligent alese. Ultima categorie include construirea și dezvoltarea unei echipei , precum și a unui grup extins de susținători, leadership prin exemplu și alegeri privind stilul de viață adecvat la o carieră din sectorul public. Mai mult, fiecare dintre aceste activități trebuie să provină din fundații intelectuale și emoționale: interesul real în oameni, tăria de caracter, auto-disciplina, aprecierea recompenselor non-materiale și (probabil cel mai important lucru) curiozitatea instinctivă și apetitul pentru învățarea continuă . Evident funcționarii publici nu pot fi forțați să investească în aceste resurse. Dar prin prezentarea cazurilor pozitive, vrem să îi inspirăm pe cititorii noștri să încerce mai mult să își construiască cariera și organizațiile lor pe un teren solid.