Twoja kariera, Twój urząd i Twoje państwo potrzebują strategii. Przed ambitnymi, aktywnymi menadżerami sektora publicznego, do których przede wszystkim adresowana jest ta książka, to stwierdzenie z pewnością „nie odkrywa Ameryki”. Strategia – prosta idea świadomego ustalania celów i priorytetów oraz efektywnego wykorzystywania posiadanych zasobów do realizacji tych celów – jawi się jako logiczna przeciwwaga dla dryfowania, marazmu i wszechobecnego średniactwa. Konieczność strategii wydaje się nieuchronna na każdym z trzech wymienionych obszarów sektora publicznego.
Zacznijmy od góry – od państwa. Najpoważniejsze głosy w dyskusji o przyszłości zachodniego modelu demokracji to nic innego jak desperackie wołanie o strategię. Jasny kierunek potrzebny jest, by sprostać globalnym wyzwaniom, takim jak zmiany klimatyczne, migracje czy terroryzm. Strategia to jedyna szansa na utrzymanie konkurencyjności wobec gospodarek wschodzących, które (nie przejmując się zbytnio demokratycznymi swobodami) wydają się mieć wyraźne, długofalowo nakreślone cele i orientacje. Priorytety konieczne są, by nasze państwo dobrobytu nie zbankrutowało pod naporem wewnętrznie sprzecznych oczekiwań i obowiązków. Strategii żądają wreszcie sami wyborcy, odrzucając coraz częściej tradycyjne partie, a optując za politykami być może radykalnymi, ale z wizją. Podobnie rzecz się ma na poziomie organizacji – Twojego ministerstwa, urzędu regulacyjnego czy samorządowego, publicznej szkoły, szpitala czy muzeum, albo innej instytucji publicznej. Instytucje międzynarodowe, takie jak Bank Światowy, OECD czy Komisja Europejska, właściwie jednogłośnie promują myślenie strategiczne w administracji[iii]. Takie podejście wspierają też zwolennicy przenoszenia do instytucji publicznych doświadczeń biznesowych. Bylibyśmy zdziwieni, gdyby Twój urząd nie korzystał w ostatnich latach z pomocy konsultantów, firm szkoleniowych czy trenerów. Bardzo często ta pomoc dotyczy właśnie przygotowania jakiegoś strategicznego dokumentu. Patrząc na literaturę z zakresu administracji publicznej, szczególnie anglojęzyczną, możemy wskazać co najmniej kilkanaście pozycji dotyczących zarządzania strategicznego w sektorze publicznym. Autorzy tych publikacji związani są często z najlepszymi uczelniami na świecie.
Strategia jest wreszcie powszechnie uznawana za fundament osobistego rozwoju menadżera – niezależnie od tego, w jakim sektorze ten menadżer pracuje. W setkach poradników z cyklu „jak osiągnąć sukces” znajdziesz rady, sprowadzające się zazwyczaj do powiedzonka legendarnego amerykańskiego baseballisty Yogi Berra: „jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, to musisz uważać, bo możesz łatwo zawędrować gdzie indziej”. Te sugestie zyskały ostatnio solidne wsparcie naukowe w przełomowych pracach Angeli Duckworth, profesor Uniwersytetu Pensylwanii. Duckworth przez lata badała źródła sukcesu zawodowego profesjonalistów w najróżniejszych obszarach – od kadetów w West Point po wybitnych artystów i naukowców, najskuteczniejszych sprzedawców i przedsiębiorców, a nawet dzieci zwyciężające w konkursach ortograficznych. Jej wnioski są jednoznaczne: w myśleniu o sukcesie zdecydowanie przeceniamy znaczenie talentu, naturalnych predyspozycji czy inteligencji. Znacznie istotniejszym warunkiem długofalowego powodzenia jest cecha, którą Duckworth nazywa grit – w wolnym tłumaczeniu, „zacięcie”. Grit to umiejętność wyznaczania sobie długofalowych celów i wytrwałość w dążeniu do nich. To siła charakteru, by odrzucić pokusę „skakania z kwiatka na kwiatek” i by konsekwentnie doskonalić się w wybranym przez siebie obszarze, nie poddając się wypaleniu i nie zrażając się porażkami. Grit jest w istocie tym podejściem do życia, które pozwala wdrażać, w naszej indywidualnej karierze, idee myślenia strategicznego.
Wszystkie te dyskusje, argumenty i porady oparte są na trudnej do odrzucenia logice. W dzisiejszym świecie ludzie, organizacje, państwa w naturalny sposób ze sobą konkurują. Jeśli mój sąsiad najpierw obrał sobie jasny cel, a teraz cały swój czas, energię i zasoby poświęca na jego osiągnięcie, to ma on większą szansę na sukces niż ja, który rozpraszam swoje wysiłki na różne, mniej lub bardziej przydatne zadania. Jasne, czasami los będzie dla nas łaskawy i pozwoli nam przez jakiś czas na małe odprężenie. Państwo będzie miało szczęście wejść do Unii Europejskiej, urząd miejski uzyska dodatkowe środki, bo to rodzinne miasto premiera, a menadżer publiczny awansuje, bo zaprzyjaźnił się z szefem. Niemniej jednak w dłuższej perspektywie przewaga bardziej zdyscyplinowanego konkurenta, konsekwentnie zmierzającego do celu, będzie bezapelacyjna.
Jeśli ta logika myślenia strategicznego jest tak nieubłagana, to dlaczego tak często menadżerowie publiczni mają do strategii ambiwalentny stosunek? Dlaczego, mimo teoretycznie powszechnego poparcia dla idei zarządzania strategicznego, w praktyce naszej administracji „strategia” to niemal synonim „półkownika” – opasłego, mozolnie przygotowywanego dokumentu, który po formalnym zatwierdzeniu i ewentualnej konferencji prasowej ląduje na półce? W naszej książce nie tylko odpowiadamy na to pytanie, ale przede wszystkim proponujemy nowatorski, bardziej praktyczny model strategicznego myślenia w administracji – tytułową administrategię.
Nasza podstawowa teza jest prosta. Strategia w sektorze publicznym nigdy nie wyjdzie poza sferę deklaracji, jeśli wspomniane wyżej trzy poziomy dyskusji – nazwijmy je systemowym, organizacyjnym i indywidualnym – będą rozpatrywane we wzajemnym oderwaniu od siebie. Innymi słowy, strategia, która ma zrealizować się w praktyce, musi łączyć myślenie o celach państwa i jego instytucji z troską o indywidualny sukces ludzi tworzących sektor publiczny. O Twój sukces.
