Az Administratégia nyolc fejezetből áll: egy bevezető, két rész három-három fejezettel, és egy befejező részből. Továbbá, a könyv minden egyes része tartalmaz egy áttekintést és összefoglalót.

Bevezetés: Siker és stratégia

Szeretnénk kihívásra szólítani olvasóinkat: Az országodnak, intézményednek és a karrierednek is égető szüksége van stratégiára. Ezt az állítást olyan lehetőségek vizsgálatával támasztjuk alá, melyeket a megfelelő stratégia nyithat meg előtted mindhárom szinten. Azoknak az országoknak, melyek a jelenlegi „erősen átlagos” szintről egy innovatív gazdaság szintjére szeretnének kerülni, mely képes megnyerni a globális versenyt, szükségük van stratégiára. Az egyéni intézmény szintjén számos intézményt, mint tudásalapú intézményt helyezünk könyvünk fókuszába. Ezek a szervezetek képesek eszmei értéket teremteni, melynek alapját az intézmény alkalmazottainak kreatív eredményei képezik. A menedzsment legjelentősebb jó gyakorlatait, mint a tudásintenzív felállás, felvonultatva mutatjuk meg, hogyan függ az adminisztratív hatékonyság a stratégiai gondolkodástól. A bevezetés legfontosabb aspektusa azonban az, hogy az állam és annak intézményeinek stratégiájáról szóló eszmecserét összekötjük az egyén, a közmenedzser perspektívájával. Helyi példákat felhasználva megmutatjuk, hogy még közép-európai viszonyok között is, a közszférában is lehet az embernek karrierje, mely tele van lehetőségekkel, hogy valóban hatással legyenek a dolgokra, és mely alkalmak a személyes és szakmai elégedettség forrásai lehetnek.

Első Rész: Közérték

A stratégiai modellünk első lépése a menedzserek és csapatuk prioritásainak megállapítása. Közép-Európában a közszféra szervezeteinek notórius problémái vannak ezzel a feladattal. Gyakorta beleesnek abba a hibába, hogy mindenkinek mindent szeretnének nyújtani. Az általunk nyújtott stratégiai eszközök a közérték gondolatán alapulnak. A közmenedzsereknek ugyanúgy kellene gondolni a céljaikra, mint ahogyan az a magánszektorban elfogadott - maximalizálni a szervezet befektetésének megtérülését, mint például ez nagyban a kormányzat és a társadalom kapcsolata. Míg a közérték koncepcióját széles körben használja a szakirodalom, mi újraalkotjuk a közmenedzser egyéni céljaival, mint ezen érték szerves része. Ez a megközelítés a magánszektor kortárs fejleményeivel kerül felvázolásra. Az üzleti vezetők - és tágabb értelemben véve, a kulcsfontosságú talentumok- törekvései egyre inkább egy modern vállalat stratégiai alapcéljainak elengedhetetlen tartozékává vált. Ennek legtisztább jelzője a részvényopciós juttatás, mely a menedzsereket tulajdonossá formálja át. Továbbá, növekvő számú vállalat nyíltan egyensúlyozza a profitabilitást a menedzserek válogatott céljaival. Nézeteink szerint, a közszféra e jelenségekre vonatkozó analógiáját leginkább a közszféra hármas értékének definíciója jelenti. A definíció a jó megoldások, politikai támogatottság és az ügyfél-elégedettséget tartalmazza, melyeket részletesen kifejtünk az Első Részben.

I.1. Fejezet: Jó megoldások

A szervezeti prioritások kiválasztásának magában kell foglalnia a közmenedzser személyes meggyőződését is. „Mit hiszek, mit kellene tenni?” Ez az argumentum a hagyományos bürokratikus közszféra-modell támogatóinak körében minden bizonnyal heves tiltakozást vált ki, attól függetlenül, hogy nem állítjuk azt, hogy a közmenedzser meggyőződésének feltétlenül önkényesnek kell lennie. Hangsúlyoznunk kell, hogy művelt megérzésnek kell alátámasztania, mely tudáson, tapasztalaton és elemzésen alapul. A jó kormányzati megoldásoknak szigorú ellenőrző folyamaton kell átesniük. A probléma óvatos definiálásával kezdődik, majd értetjük, hogy léteznek-e alternatívák a kormányzati közbelépésre, majd pedig továbblép néhány alternatív megközelítésre, mely a legjobb megközelítések kiválasztásával is történhet. Mindegyik szakaszt részletesen megvitatjuk, számos gyakorlati javaslattal és jó gyakorlattal.

I.2. Fejezet: Politikai támogatás

A második kulcsfontosságú perspektíva a kormányzati prioritások kijelölésére, melyet az Administratégia javasol, a politikai támogatás. Ez egy újabb megosztó érv, hiszen megvizsgáljuk a szigorúan apolitikus közszolga mítoszát. A közmenedzsereknek aktívan kellene kezelniük a politikát, nem pedig elhessegetni azt. Ami azt illeti, a közérték koncepciójának részeként bemutatva a politikai támogatást állítjuk, hogy a közmenedzser proaktív hozzáállása a társadalom hosszú távú érdeke. Mint azt az előző fejezetben írtuk, ezeket a széleskörű érveket konkrét eszközökkel támasszuk alá. A politikai gazdaság legfőbb leckéiből kiindulva, kiemeljük a közmenedzser politikai támogatásának legfontosabb meghatározó tényezőit. Ezeket a 3P-nek nevezzük, mely magába foglalja a fontos patrónusok támogatását („Mit nyújthatok nekik?”), a politikai irányvonal napirendjét („Hogyan tudom befolyásolni a folyamatot, hogy rendszeresen eredményeket mutassak és pozitív impulzus érjen?”), valamint a kölcsönösen előnyös kapcsolat befolyásos partnerekkel („Hogyan hozzak létre egy koalíciót?”). A fejezet második felében konkrét közép-európai példákat hozunk fel, hogy megmutassuk, hogy az ügyes politikai menedzsment milyen hatással lehet a közmenedzser egyéni sikereire. Nem csak politikai mászóknak, hanem az első fejezetben felvázolt két másik foglalkozásnak.

I.3. Fejezet: Ügyfél elégedettség

A közérték definíciójának legutolsó alkotóeleme a közigazgatási intézmény kulcsfontosságú ügyfeleinek elégedettsége. Érvelésünk ezúttal nem annyira megosztó, mint az előző fejezetekben. És mégis, felmerülhet a kérdés, hogy miért kellene az ügyfeleknek - akiket most szűk értelemben véve emberekként vagy a közintézmény által közvetlenül érintett entitásként értelmezünk - különleges helyet elfoglalniuk a közmenedzsmentről való gondolkodásban. Válaszunk egyszerű. Noha a kormányzati intervenció általában társadalmunk és gazdaságunk széles körét érinti (ha közvetetten is), a közvetlen ügyfelek kategóriája az a csoport, mely a közigazgatásunkat megfoghatóan összeköti valódi emberekkel és cégekkel. Más szóval, a közvetlen ügyfelek a legjobb elérhető képviselet a nagyobb értelemben vett társadalomnak. Különösen, amennyiben ezek az ügyfelek értékes visszajelzést nyújtanak és segítenek időnk és forrásaink racionalizálásával az intézményben. Elengedhetetlen az ő hallgatásuk, legfőképp egy olyan tanulmányi intézet létrehozásához, mely tanul és javul. Az ő elégedettségük miatti aggodalom képes rávenni az intézményt arra, hogy jobban összpontosítson és rendezett legyen. Ezeket a pontokat az előző két fejezetben tesztelt keretrendszert használva illusztráljuk. Az általános diskurzust egy közmenedzser problémája és esete folytatja, aki (miközben ügyesen navigál a jó megoldások és a politikai támogatás perspektívái között) gyenge volt az intézménye közvetlen ügyfeleivel történő egészséges kapcsolatok kialakításában.

Második rész: Az igazgatás igazgatása

Még a legóvatosabban kiválogatott prioritások sem garantálhatják a sikert, ha a mindennapi feladatok, melyeket az intézmény ellát, nem igazán támogatják ezeket a prioritásokat. A probléma mindenütt fennáll Közép-Európában: a konkrét tevékenység eltér a prioritásoktól. A stratégia lenyűgöző, de „amit csinálunk” alapvetően ugyanaz marad. A válasz a stratégiai kijelölésben rejlik - a koncepciót a Harvard Business School tanárai, Robert S. Kaplan és David P. Norton fejlesztette ki. Az Administratégia második része megvitatja azt, hogy ez az elképzelés mit jelentene a jellegzetes közép-európai viszonyok között.

II.1. Fejezet: Az embereid

A stratégiai kijelölés felfedezése a közigazgatásban a legfontosabb témával kezdődik- a kormányzati emberek menedzselésével. A fejezet alap üzenete az, hogy szükséges, hogy a menedzserek megemeljék a lécet alkalmazottaik számára. Egy tudásintenzív környezetben az alapvető teljesítmény nem lehet csupán annyi, hogy „tedd azt, amit mondtam”. A tudással dolgozóknak kreatív módon túl kell teljesíteniük az elvárásokat. Tíz gyakorlati lépésben megvitatjuk azt, hogy hogyan képesek a közmenedzserek ösztönözni a csapatukat, hogy szisztematikusan túlteljesítsék az elvárásokat a közigazgatási környezetben, mely a felemelkedő és átmeneti, közepes jövedelmű országokat jellemzi. A hatékony stratégiai kommunikáció fontosságát hangsúlyozzuk, különös figyelemmel a különböző közszolgákra, akiknek mind-mind másmilyen kommunikációra van szükségük. Megvizsgáljuk azoknak a lapos struktúráknak a szerepét, melyek egyensúlyoznak az együttműködés és a versengés között, valamint azt is, hogy hogyan lehet egy csapatra és projekt struktúrára támaszkodni, hogy a munkát elvégezzék. Hangsúlyozzuk a munkaintenzitás fontosságát, és az ígéretet egy modern, 360 fokos teljesítményértékelő-rendszer létrehozására. A fizikai infrastruktúra és tér szerepét is megvizsgáljuk, különösképp górcső alá véve Michael Bloomberg híres New York városházbéli „bullpen” megoldására. Mint az Első Részben, a fejezetet a jobb embermenedzsment és a közmenedzser személyes karrier sikere közötti kapcsolatot vitatjuk meg.

II.2. Fejezet: Tudásinfrastruktúra

Az embereken kívül, egy tudásalapú szervezet legfontosabb forrása a meg nem fogható infrastruktúra. A kifejezést széles értelemben értjük, mint a formális és informális eszközök rendszerét, mely lehetővé teszi a közintézmények számára, hogy folyamatosan tanuljanak és javuljanak. Ez a fejezet tíz bevált jó gyakorlatot jár körbe, melyek az ilyen hálózatok kormányzati intézményben való kiépítésére és fejlesztésére vonatkoznak egy felemelkedő vagy átmeneti közepes jövedelmű országban. A tudás megszerzésének számos módszerét vizsgáljuk, melyek nem igényelnek különösebb anyagi ráfordítást. Megvitatjuk a belső szakemberek (ügyvéd, informatikus stb.) és külsős szakértők menedzsmentjét. Javaslatot teszünk arra, hogy kezeljük az érdekcsoportok és nem kormányzati szervezetektől (NGO) érkező visszajelzéseket. Mély figyelmet szentelünk az új technológiák kérdésének és a közigazgatási munka során használt informatikai rendszereknek. A közszféra egyik nagy kihívása ezen rendszerek teljes kiaknázása, nem csak a felemelkedő vagy átmeneti országokban, de még a szofisztikált nyugati közszférában is.

II.3. Fejezet: Műveletek

Bárki, aki egy felemelkedő vagy átmeneti, közepes jövedelmű országban foglalkozik közigazgatással, tudja, hogy - finoman szólva- a működésének hatékonysága egyenlőtlen. Noha az Administratégia a közszféra szervezeteinek kreatív és tudásintenzív aspektusait hangsúlyozza, a mindennapi munkájuk javításának témáját nem szabad kihagyni. A kiindulási pont, mint az az emberek és a hálózatok esetében, a stratégia kijelölése. Az, hogy hogyan lehet hatékonyan elvégezni egy feladatot mit jelent a gyakorlatban, nem csupán a menedzser dolga, hanem az összes közszolgáé. Ezen érvünket jó gyakorlatok megvitatásával támasszuk alá. A működési hatékonyság és az alkalmazottak motiválása közötti kapcsolat vizsgálatával kezdjük. Ezt követően a közép-európára olyannyira jellemző „kövér”, nem alapvető befektetéseket és kiadásokat vesszük górcső alá. Figyelmeztetünk a túlzott uniformizáció ellen, mely megölheti a hatékonyságot javító kezdeményezéseket és ötleteket. A tevékenységek radikális egyszerűsítése mellett érvelünk. Elmagyarázzuk a japán menedzsment gyakorlatból származó filozófia folyamatos javulását is elmagyarázzuk. Kritikusan szemléljük az Új Közmenedzsment kormányzati bomlás és intézményközi verseny követelményét, mint folyamatjavító eszköz. Javaslatokat teszünk arra, hogy hogyan kezeljük a bonyolult közbeszerzési törvényeket. Mint az előző fejezetben, megvizsgáljuk, hogy a hatékonyság javítása nem csupán a közigazgatás és a társadalom számára jó, hanem a közmenedzser egyéni karrierjének is.

Lezárás: Te

Az utolsó fejezet az Administratégiában felvázolt elgondolásokat alkalmazza egy közmenedzser személyes életében és karrierjében. Egy ilyen kevéssé tipikus megközelítés hitelességet ad az üzenethez. Legfőbb érvünk, végül is az, hogy az állam csakis akkor lesz képes hatékonnyá válni, ha az emberek, akik az intézményeit alkotják, mint személyesen, mind pedig szakmailag elégedettek. Mi több, kijelenthető, hogy a stratégiai megközelítés lehetőségeket hoz létre több szinten - egy nemzet sikerétől a globális gazdaságban egészen egy közmenedzser szakmai versenyben elért sikeréig. Könyvünkben végig számos példával alátámasztottuk állításainkat a produktív szinergiákat illetően - egy ország, egy intézmény és az egyén érdekei. Most mindent összefoglalunk.

Kiindulási pontunk ezúttal is a stratégia kijelölése volt. Ez a kijelölés egyéni életünkben is szükséges, ugyanannyira, mint szervezeteinkben és országainkban. A közmenedzser sikere elkerülhetetlenül értékes személyes „forrásokon” és óvatosan kiválasztott „működési tevékenységeken” kell alapulnia. Ez utóbbi a csapat felépítését és fejlesztését jelenti, ugyanúgy, mint egy szélesebb támogatói csapat létrehozását, a példamutatással való vezetést, valamint a közigazgatási karrierhez való életmódbéli választásokat jelenti. Továbbá, ezen tevékenységek mindegyikének kell, hogy legyen szellemi és érzelmi alapja: az emberek iránti valós érdeklődés, talpraesettség és önfegyelem, a nem anyagi jutalmak iránti fogékonyság, és (ami talán a legfontosabb) az ösztönös kíváncsiság és állandó tudásvágy. Egyértelműen nehéz rávenni a köztisztviselőket, hogy ezekbe a forrásokba fektessenek. Ugyanakkor, jó példák bemutatásán keresztül szeretnénk őket inspirálni, hogy próbálják keményebben, építsék a karrierjüket és szervezetüket szilárd alapokra.