Spis treści:

• MENEDŻERSKA RADA MIESIĄCA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KLIENTEM
• STUDIUM PRZYPADKU: PRIORYTETY, SZCZEGÓLNIE W TRUDNYCH CZASACH
• DOBRE PRZYKŁADY Z REGIONU: CSABA NADOR I ESZTER BODROGI
• IDEE ZE ŚWIATA
• WYBRANE WYDARZENIA
• POLEĆ NEWSLETTER

 

 

MENEDŻERSKA RADA MIESIĄCA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KLIENTEM     Chcesz strategicznie zarządzać relacjami z klientami Twojego urzędu lub komórki? Zacznij od określenia kilku najistotniejszych, kluczowych potrzeb Twoich interesantów. Co jest dla nich rzeczywiście najważniejsze: szybkość, możliwość załatwienia sprawy przez Internet, osobiste potraktowanie, a może elastyczność w odpowiedzi na nietypowe sytuacje czy poczucie sprawiedliwości merytorycznego rozstrzygnięcia? Oczywiście, fajnie byłoby dać im to wszystko na raz, ale nawet najbardziej efektywne firmy prywatne nie są w stanie “zabłysnąć” we wszystkim. Ryanair oferuje relatywnie niskie ceny i możliwość przelotu z lotnisk regionalnych bez przesiadek, ale komfort podróży pozostawia wiele do życzenia. IKEA oferuje nowoczesny design w dobrych cenach, ale meble musisz sam sobie wziąć z magazynu, przewieźć i złożyć. Sukces osiąga się dzisiaj nie poprzez rozpaczliwe próby dostarczenia wszystkiego wszystkim, tylko przez zmyślny (strategiczny właśnie!) wybór kilku szczególnie istotnych cech czy obszarów, które w Twoim urzędzie będą rzeczywiście na “szóstkę.” Więcej o strategicznym zarządzaniu klientem przeczytać możesz w “Administrategii”, w Rozdziale I.3

 

 

STUDIUM PRZYPADKU: PRIORYTETY, SZCZEGÓLNIE W TRUDNYCH CZASACH

 

Fot.  Przemek Wierzchowski / Agencja Gazeta 

„Sam lider nic nie zdziała. W pewnym momencie on wysiądzie, się … zwyczajnie zmęczy, nie da rady. Albo zabraknie mu sił, by trzymać nad wszystkim pieczę i po prostu sam stanie się … słabym ogniwem.” Z Józefem Kurkiem, Burmistrzem Mszczonowa, rozmawiał Jakub Drożdż

Administrategia: Co według Pana musi łączyć w sobie osoba pełniąca funkcję publiczną? Jakby Pan określił taką osobę?

Józef Kurek: Przede wszystkim, musi mieć przyzwoite wykształcenie i wiedzę. Bez tego się nie da, dzisiaj, w tych czasach, funkcjonować. Poza tym, taka osoba, jak ja to nazywam, musi zachować „czujność rewolucyjną”. Zawsze, zawsze musi ufać ludziom, ale i sprawdzać. Wymagać. Trzeba też mieć szczęście. Wrodzoną intuicję do podejmowania dobrych decyzji. Trzeba mieć to coś. Instynkt, podparty wiedzą i doświadczeniem.

A.: Jak w takim razie menedżer publiczny, właśnie z instynktem, tym czymś, jak to Pan opisał, powinien dobierać cele i narzędzia w swojej pracy? By tak jak Pan, zaczynając swoje urzędowanie jako burmistrz, wybrał sobie cele, narzędzia, by osiągnąć sukces?

J. K.: By osiągnąć sukces trzeba mieć szczęście do ludzi i dobrać sobie taki zespół, by nie było w nim słabych ogniw.

A.: Czyli kluczem jest zespół?

J. K.: Sam lider nic nie zdziała. W pewnym momencie on wysiądzie, się tym zwyczajnie zmęczy, nie da rady. Albo zabraknie mu sił, by trzymać nad wszystkim pieczę i po prostu sam stanie się tym słabym ogniwem.

A.: W takim razie, w pierwszych latach swojej kariery jako burmistrza, po dobraniu zespołu, jakie były Pana cele? Co chciał Pan osiągnąć na początku swojego urzędowania?

J. K.: To były takie czasy… jak ja zaczynałem to był rok 80’. A nie, przepraszam, 81’.

A.: Zupełnie inne czasy.

J. K.: Diametralnie inne. Wtedy nie było nic. Dosłownie. I największym marzeniem ludzi było to, żeby mieć drogę. Drogę. Po której da się normalnie jechać. Drogi asfaltowe można było na palcach policzyć, albo i też nie. Wszystko to były drogi gruntowe, nawet nie utwardzane. Jak przyszła wiosna czy jesień, to ludzie mieli niewyobrażalny problem, żeby dotrzeć gdziekolwiek – do domu, do miasta, do zagrody. Moje pierwsze wyzwanie to było zrobić wszystko, by te drogi powstały. To były też czasy, kiedy nie było firm produkujących asfalt, nie było przydziału na asfalt. Trzeba było samemu asfalt załatwić, przydział załatwić. Moim marzeniem było to, żeby w jak najszybszym czasie sprawić, by te drogi były przejezdne. Nieważne, wiosna, lato, jesień, zima.

A.: Czyli wyszedł Pan naprzeciw oczekiwaniom mieszkańców.

J. K.: Zrobiłem spotkanie z mieszkańcami w każdym sołectwie i spytałem ich tak „Słuchajcie. Co jest dla was, dzisiaj, na teraz, najważniejsze?”. W 99% to było słowo „droga”. Oczywiście nie zrobiłem tego sam. Dodatkowo spytałem: „Dobra. Zrobimy to. Ale w czym jesteście w stanie pomóc?”. Przecież sam ja nie zdołałbym tego szybko załatwić. No, oczywiście odpowiedziała cisza (śmiech).

A.: Takie czasy.

J. K.: Takie czasy. Więc zrobiliśmy inaczej. Na polach było wtedy mnóstwo kamieni. Powiedziałem ludziom tak: „Weźcie te kamienie, znieście to w jakieś pięć-sześć miejsc. Ja najmę maszynę do kruszenia tych kamieni i spróbujemy to wszystko utwardzić tymi pokruszonymi kamieniami”. I to ludzie kupili. Jak ludzie zobaczyli, że można, że fajna sprawa, to najgorsze miejsca mieliśmy opanowane, za sobą. Potem trzeba było załatwić inne materiały do drogi, chociażby leż, z kotłowni. Oczywiście, nie było łatwo, udało się na zasadzie barteru. Umówiliśmy się z ciepłownią tak – wy nam dacie leż, a my wam pomożemy z cementem. Oni właśnie mieli problemy, by go pozyskać. My im go załatwiliśmy, w zamian za coś. I tak, w przeciągu 4 lat, opanowałem kluczowy problem dla mojej okolicy.

A.: Co by Pan, bazując na swoich właśnie doświadczeniach, doradził menedżerom publicznym, którzy dopiero zaczynają swoją ścieżkę kariery lub nie potrafią zdefiniować swoich celów?

J. K.: Wykorzystać mądrość ludzi, mieszkańców. Ludzie wiedzą najlepiej co jest im potrzebne, tutaj, teraz. A żeby to zrobić? Nie ma takiej siły, jeżeli się chce, żeby tego nie zrobić. Wyznaczenie zadań, narzędzi to nic, przy chęciach.

A.: Bardzo dziękujemy za rozmowę.

Józef Grzegorz Kurek - polski samorządowiec, burmistrz Mszczonowa. Najdłużej urzędujący burmistrz w Polsce. Swoją funkcję sprawuje nieprzerwanie od 1990 roku.

 

 

DOBRE PRZYKŁADY Z REGIONU: CSABA NADOR I ESZTER BODROGI

 

 

Źródła sukcesu strategicznego zarządzania w noworodkowym Oddziału Intensywnej Terapii Noworodka budapesztańskiego szpitala MHEK można zrozumieć już po krótkiej wizycie na oddziale, tak różnym od innych noworodkowych OIOMów na Węgrzech. Nic nie zastąpi jednak nawet krótkiej rozmowy z ordynatorem i wiceordynatorka oddziału, Dr Csabą Nadorem i Dr Eszter Bodrogi.

Gdy Dr Nador obejmował swoją funkcję w 2006 roku, był on najmłodszym ordynatorem na Węgrzech. Ciężką pracą odbudował oddział z upadku, osiągając wyniki nieco nawet lepsze od węgierskiej średniej. Jednakże Dr Nador miał poczucie niedosytu. W cztery lata po objęciu funkcji zdecydował się na krok niemal niewyobrażalny w ściśle zhierarchizowanym świecie węgierskiej medycyny: postanowił znaleźć sobie zastępcę, którego zadaniem będzie zakwestionowanie wszystkich dogmatów i założeń, na których opierała się dotychczasowa praca Nadora.

Co ciekawe, znalezienie odpowiedniego kandydata nie było wcale zbyt trudne.

Po przystąpieniu Węgier do Unii Europejskiej setki lekarzy wyemigrowało do Europy Zachodniej licząc na wyższe pensje i możliwości osobistego rozwoju. Wielu wróciło. Jednakże medyczna elita Węgier, nie dostrzegając potencjału tkwiącego w powracających do kraju lekarzach, traktowała ich jako zagrożenie. Dla Dr Nadora takie podejście było głęboko nielogiczne. „Jeśli ktoś pokazuje mi, jak mogę lepiej pracować, poprawiać wyniki”, mówił Nador, „to przecież taka osoba jest dla mnie niezwykle pożyteczna”. Po długich poszukiwaniach, wybór padł na Dr Eszter Bodrogi -- prawdziwy “wulkan” organizatorskiej energii. Jej wiara i pewność siebie poparte były latami doświadczeń w prestiżowym, ale również znanym z niekonwencjonalnych rozwiązań, szpitalu londyńskiego Imperial College. Pomimo wszystkich tych wszystkich zalet - ambicji, doświadczenia, pomysłowości, talentu - Bodrogi brakowało jednego – zdolności politycznych, potrzebnych do wprowadzenia zmian.

I tu z pomocą przyszedł Nador.

Połączenie cech obydwojga lekarzy zaowocowała wysoce innowacyjną strategią. Idea była prosta: porzucić myślenie traktujące wcześniaka jako “chorego” i skupić się na stworzeniu warunków potrzebnych do uniknięcia chorób i prawidłowego rozwoju. Jednak wdrożenie tej wizji wymagało ogromnej liczby dużych i mniejszych zmian.

Pierwszą z nich było ograniczenie używania leków i działań, których skuteczność nie była poparta naukowymi dowodami. „Tradycja” czy “zawsze tak to robiliśmy” przestały determinować interwencje medyczne.

Kolejnym krokiem było zastąpienie użycia leków poprzez zwiększenie ścisłej higieny. Celem było ograniczenie u wcześniaków efektów ubocznych, szczególnie stosowania antybiotyków. Oddział został także całkowicie otwarty się na rodziny wcześniaków. Zamiast krótkich, dwugodzinnych wizyt, Nador i Bodrogi otworzyli oddział dla rodziców całodobowo. Pomaga to rodzicom w przyzwyczajeniu się do dzieci i uczeniu się opieki przed wypisaniem ze szpitala.

Wprowadzono także wiele innych innowacyjnych procedur – chociażby mobilne inkubatory, które zapobiegały ryzyku infekcji po urodzeniu się dziecka. Wszystkie wspomniane działania podjęte przez Nadora i Bodrogi przyniosły rewelacyjne rezultaty. Po 4 latach wskaźnik infekcji zmalał o 75%, a karmienie piersią przez matki na wczesnym etapie rozwoju dziecka urosło do prawie 100%.

Historia węgierskich lekarzy pokazuje doskonale istotę zarządzania strategicznego. Mamy tu bowiem nie jedno “magiczne” rozwiązanie, ale skomplikowaną mozaikę wzajemnie się wspierających inicjatyw. Co ważne, wprowadzone zmiany nie są przypadkowe ale układają się w spójną strategiczną historię -- opiekę neonatalną skoncentrowaną na rozwoju a nie na chorobie. Podobnie jak w przypadku innych skutecznych strategii, zespół stworzony przez doktorów Nadora i Bodrogi przypominał zegarek, w którym wszystko funkcjonowało jak należy. Mechanizm był dobrze naoliwiony, trybiki były na swoich miejscach.

O polskich przykładach zintegrowanych administrategii przeczytać możesz w “Administrategii”, w Rozdziale “Porozmawiajmy o strategii i sukcesie”

 

 

IDEE ZE ŚWIATA

 

 

 

 

WYBRANE WYDARZENIA

 

 

3 kwietnia Administrategia wystartowała na Węgrzech. Książka została wydana przez prestiżowe wydawnictwo HVG Kiado, należące do wydawcy głównego węgierskiego tygodnika opinii, magazynu HVG. W panelu otwierającym, obok Izabeli i Macieja, wzięli udział, m.in, Montserrat Feixas Vihé--Szefowa Misji Wysokiego Komisarza ds. Uchodźców ONZ w Europie Środkowej, Maciej Drozd--ekonomista z Banku Światowego i członek Rady Fundacji Administrategy Lab oraz Peter Lakatos, twórca firmy Videoton i jeden z najbardziej znanych węgierskich przedsiębiorców.

 

4 kwietnia, a więc już dzień po węgierskim starcie, świętowaliśmy start rumuńskiej wersji książki, wydanej przez wiodącego wydawcę Curtea Veche. Wydarzenie rozpoczął wykład Macieja na temat innowacyjnej administracji zorganizowany w bukaresztańskim Narodowym Uniwersytecie Studiów Politycznych i Administracji Publicznej (SNSPA), odpowiedniku polskiej Krajowej Szkoły Administracji Publicznej.

 

10 kwietnia warsztaty Administrategii zawitały do Ministerstwa Rozwoju. Świetna dyskusja o wyzwaniach zarządzania strategicznego.

 

4 maja Maciej przemawiał na jednej z największych konferencji TEDx w regionie--TEDx Danubia. Ponad 1.200 osób uczestniczyło w tym wydarzeniu. Już niebawem w internecie zamieszczone zostanie wideo z wystąpieniem Macieja.

 

21 maja, na Stadionie Narodowym odbędą się Warszawskie Targi Książki. Od godziny 12.00, Izabela i Maciej będą podpisywali Administrategię. Będzie to świetna okazja do osobistej rozmowy o zarządzaniu i strategii oraz zdobycia autografu autorów. Serdecznie zapraszamy.

 

 

POLEĆ NEWSLETTER 

 

Jeśli podoba Ci się nasz newsletter, poleć go innym menedżerom publicznym. By otrzymać subskrypcję wystarczy kliknąć TUTAJ.

 

OCEŃ NEWSLETTER

 

To dopiero pierwszy numer naszego newslettera. Chcemy, by każdy następny był lepszy i bardziej odpowiadał Waszym oczekiwaniom i potrzebom. Dlatego prosimy o wypełnienie krótkiej sondy dotyczącej newslettera. Zajmie ona tylko 5 minut a dostępna jest TUTAJ. Wśród osób, które przekażą nam opinie zwrotne wylosujemy nagrodę -- egzemplarz “Administrategii”. Bardzo dziękujemy!!!

 

ZOBACZ NUMERY ARCHIWALNE