|
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KLIENTEM
Chcesz strategicznie zarządzać relacjami z klientami Twojego urzędu lub komórki? Zacznij od określenia kilku najistotniejszych, kluczowych potrzeb Twoich interesantów Co jest dla nich rzeczywiście najważniejsze: szybkość, możliwość załatwienia sprawy przez Internet, osobiste potraktowanie, a może elastyczność w odpowiedzi na nietypowe sytuacje czy poczucie sprawiedliwości merytorycznego rozstrzygnięcia? Oczywiście, fajnie byłoby dać im to wszystko na raz, ale nawet najbardziej efektywne firmy prywatne nie są w stanie “zabłysnąć” we wszystkim. Ryanair oferuje relatywnie niskie ceny i możliwość przelotu z lotnisk regionalnych bez przesiadek, ale komfort podróży pozostawia wiele do życzenia. IKEA oferuje nowoczesny design w dobrych cenach, ale meble musisz sam sobie wziąć z magazynu, przewieźć i złożyć. Sukces osiąga się dzisiaj nie poprzez rozpaczliwe próby dostarczenia wszystkiego wszystkim, tylko przez zmyślny (strategiczny właśnie!) wybór kilku szczególnie istotnych cech czy obszarów, które w Twoim urzędzie będą rzeczywiście na “szóstkę.” Więcej o strategicznym zarządzaniu klientem przeczytać możesz w “Administrategii”, w Rozdziale I.3 |
PRZYKŁADY Z REGIONU: CSABA NADOR I ESZTER BODROGI
Źródła sukcesu strategicznego zarządzania w noworodkowym Oddziału Intensywnej Terapii Noworodka budapesztańskiego szpitala MHEK można zrozumieć już po krótkiej wizycie na oddziale, tak różnym od innych noworodkowych OIOMów na Węgrzech. Nic nie zastąpi jednak nawet krótkiej rozmowy z ordynatorem i wiceordynatorka oddziału, Dr Csabą Nadorem i Dr Eszter Bodrogi.
Gdy Dr Nador obejmował swoją funkcję w 2006 roku, był on najmłodszym ordynatorem na Węgrzech. Ciężką pracą odbudował oddział z upadku, osiągając wyniki nieco nawet lepsze od węgierskiej średniej. Jednakże Dr Nador miał poczucie niedosytu. W cztery lata po objęciu funkcji zdecydował się na krok niemal niewyobrażalny w ściśle zhierarchizowanym świecie węgierskiej medycyny: postanowił znaleźć sobie zastępcę, którego zadaniem będzie zakwestionowanie wszystkich dogmatów i założeń, na których opierała się dotychczasowa praca Nadora.
Co ciekawe, znalezienie odpowiedniego kandydata nie było wcale zbyt trudne.
Po przystąpieniu Węgier do Unii Europejskiej setki lekarzy wyemigrowało do Europy Zachodniej licząc na wyższe pensje i możliwości osobistego rozwoju. Wielu wróciło. Jednakże medyczna elita Węgier, nie dostrzegając potencjału tkwiącego w powracających do kraju lekarzach, traktowała ich jako zagrożenie. Dla Dr Nadora takie podejście było głęboko nielogiczne. „Jeśli ktoś pokazuje mi, jak mogę lepiej pracować, poprawiać wyniki”, mówił Nador, „to przecież taka osoba jest dla mnie niezwykle pożyteczna”. Po długich poszukiwaniach, wybór padł na Dr Eszter Bodrogi -- prawdziwy “wulkan” organizatorskiej energii. Jej wiara i pewność siebie poparte były latami doświadczeń w prestiżowym, ale również znanym z niekonwencjonalnych rozwiązań, szpitalu londyńskiego Imperial College. Pomimo wszystkich tych wszystkich zalet - ambicji, doświadczenia, pomysłowości, talentu - Bodrogi brakowało jednego – zdolności politycznych, potrzebnych do wprowadzenia zmian.
I tu z pomocą przyszedł Nador.
Połączenie cech obydwojga lekarzy zaowocowała wysoce innowacyjną strategią. Idea była prosta: porzucić myślenie traktujące wcześniaka jako “chorego” i skupić się na stworzeniu warunków potrzebnych do uniknięcia chorób i prawidłowego rozwoju. Jednak wdrożenie tej wizji wymagało ogromnej liczby dużych i mniejszych zmian
Pierwszą z nich było ograniczenie używania leków i działań, których skuteczność nie była poparta naukowymi dowodami. „Tradycja” czy “zawsze tak to robiliśmy” przestały determinować interwencje medyczne.
Kolejnym krokiem było zastąpienie użycia leków poprzez zwiększenie ścisłej higieny. Celem było ograniczenie u wcześniaków efektów ubocznych, szczególnie stosowania antybiotyków. Oddział został także całkowicie otwarty się na rodziny wcześniaków. Zamiast krótkich, dwugodzinnych wizyt, Nador i Bodrogi otworzyli oddział dla rodziców całodobowo. Pomaga to rodzicom w przyzwyczajeniu się do dzieci i uczeniu się opieki przed wypisaniem ze szpitala.
Wprowadzono także wiele innych innowacyjnych procedur – chociażby mobilne inkubatory, które zapobiegały ryzyku infekcji po urodzeniu się dziecka. Wszystkie wspomniane działania podjęte przez Nadora i Bodrogi przyniosły rewelacyjne rezultaty. Po 4 latach wskaźnik infekcji zmalał o 75%, a karmienie piersią przez matki na wczesnym etapie rozwoju dziecka urosło do prawie 100%.
Historia węgierskich lekarzy pokazuje doskonale istotę zarządzania strategicznego. Mamy tu bowiem nie jedno “magiczne” rozwiązanie, ale skomplikowaną mozaikę wzajemnie się wspierających inicjatyw. Co ważne, wprowadzone zmiany nie są przypadkowe ale układają się w spójną strategiczną historię -- opiekę neonatalną skoncentrowaną na rozwoju a nie na chorobie. Podobnie jak w przypadku innych skutecznych strategii, zespół stworzony przez doktorów Nadora i Bodrogi przypominał zegarek, w którym wszystko funkcjonowało jak należy. Mechanizm był dobrze naoliwiony, trybiki były na swoich miejscach.
IDEE ZE ŚWIATA
Naszą serię artykułów ze świata rozpoczynamy od dość starego już ale przełomowego artykułu z New York Timesa z 15 sierpnia 2015 roku na temat sposobów zwiększania produktywności pracowników umysłowych w firmie Amazon. Tekst warty uwagi choćby dlatego, że wywołał on burzliwą dyskusję na temat granic do których nowoczesne firmy mogą się posunąć w “wyciśnięciu” z pracowników kreatywności i efektywności. Artykuł opisuje kulturę brutalnej krytyki ze strony współpracowników, nieprawdopodobnie długich godzin pracy i braku akceptacji dla jakichkolwiek okresów mniejszej produktywności. Autor przytacza przypadki pracowników chorych na raka lub dochodzących do siebie po poronieniu, którzy ukarani zostali negatywnymi ocenami. Artykuł ten przytaczamy nie celem straszenia lub szokowania. Chcemy jednak zwrócić uwagę na rosnące oczekiwania wobec pracowników kreatywnych we współczesnych korporacjach. Sektor publiczny nie powinien rzecz jasna kopiować biznesowych praktyk, szczególnie tych ekstremalnych. Naszym jednak zdaniem, zmiana sposobu pracy w biznesie nieuchronnie wpływać będzie na oczekiwania wobec sektora publicznego. Menedżerowie publiczni powinni świadomie zarządzać tą zamianą.
O strategicznym zarządzaniu zespołem przeczytać możesz w “Administrategii”, w Rozdziale II.1
W Wall Street Journal z 2 maja coś dla menedżerów publicznych mających problemy z informatykami. W sondażu 131 firm, główną przyczyną zwolnień tzw. Chief Information Officers, czyli głównych informatyków, były nie problemy technologiczne tylko brak umiejętności pracy i wpływania na ludzi. Ponad 40% wszystkich rozstań z głównymi informatykami powodowana była tymi względami. Autorzy zwracają uwagę na wciąż małą liczbę osób łączących umiejętności informatyczne i menedżerskie.
Więcej: https://blogs.wsj.com/cio/2017/05/02/lack-of-people-skills-tops-cio-firing-offenses-survey/
O zarządzaniu informatykami przeczytać możesz w “Administrategii”, w Rozdziale II.2
Financial Times z 4 maja opisuje projekt Jednego Pasa i Jednej Drogi (One Belt One Road)--strategię chińskiego rządu, który w najbliższych latach planuje przeznaczyć 900 miliardów dolarów na rozwój infrastruktury w rozwijających się krajach Azji i Afryki. Inwestycje te mają dać impuls do globalnej ekspansji chińskich firm, pobudzić handel w przygranicznych prowincjach oraz wzmocnić międzynarodową pozycję Państwa Środka.
Więcej: https://www.ft.com/content/0714074a-0334-11e7-aa5b-6bb07f5c8e12
O przykładach strategicznie zintegrowanych państw przeczytać możesz w “Administrategii”, w Rozdziale “Porozmawiajmy o strategii i sukcesie”
Dla osób zainteresowanych rozwojem regionalnym polecamy świetny artykuł z Guardiana na temat fenomenu tzw. Krzemowego Bagna (Silicon Fen), czyli klastra innowacji wokół Cambridge w Anglii.
Więcej: https://www.theguardian.com/technology/2013/dec/01/silicon-fen-cambridge-global-success-university
O idei strategicznego zintegrowania przeczytać możesz w “Administrategii”, we wprowadzeniu do Części II
Niezwykle interesujący artykuł w Washington Post opisuje prawdziwą rewolucję w amerykańskiej służbie zdrowia: ubezpieczyciele intensywnie testują alternatywy do modelu opartego o płatności za konkretne procedury medyczne. Takie płatności motywują dostawców usług medycznych do zwiększania liczby wykonanych procedur, niezależnie od ich potrzebności i skuteczności. Alternatywą ma być płatność oparta na wartości dodanej i to nie w ujęciu jednostkowym (skoncentrowanym na lekarzu i pacjencie) ale w ujęciu populacyjnym (placówka ochrony zdrowia i znajdująca się pod jej opieką populacja).
O koncepcji wartości publicznej przeczytać możesz w “Administrategii”, w części I.
Osobom interesującym się reformą szkolnictwa polecamy bardzo zewnętrzne spojrzenie na nasz system szkolnictwa stworzony reformą z 1999 roku. National Center for Eduacation opracowało całościowe studium przypadku, wskazujące Polskę i reformę z 1999 roku jako przykład spektakularnego sukcesu: http://ncee.org/2014/07/global-perspectives-how-poland-moved-into-the-top-ranks-of-international-performance Jednocześnie, raporty OECD i Komisji Europejskiej wskazują, że obszarem w którym polski system jest najsłabszy jest kontakt nauczycieli z rodzicami i studentami. To może tłumaczyć różnicę między świetnymi obiektywnymi wskaźnikami efektywności naszego szkolnictwa a subiektywną percepcją wielu rodziców.
Więcej:
UE: https://ec.europa.eu/education/sites/education/files/monitor2016-pl_en.pdf
OECD: http://www.oecd.org/edu/POL-country-profile.pdf
O tym, dlaczego dobre rozwiązania nie gwarantują strategicznego sukcesu przeczytać możesz w “Administrategii”, w Rozdziale I.1
The Stage opisuje nową strategię BBC. Kluczem do przyszłości brytyjskiego nadawcy publicznego ma być kreatywność. Nadawca chce bliżej współpracować zewnętrznymi instytucjami kultury w celu produkcji treści. “Chcemy zaprząc do pracy kreatywne siły Wielkiej Brytanii,” mówi menedżer odpowiedzialny za nową strategię. “Chcemy wyznaczać światowe standardy kreatywności poprzez nowe sposoby angażowania naszych widzów”.
O znaczeniu kreatywności dla przyszłości polskich instytucji publicznych przeczytać możesz w “Administrategii”, w rozdziale “Porozmawiajmy o strategii i sukcesie”
Financial Times z 6 kwietnia zadaje prowokacyjne pytanie: Jak zabezpieczyć karierę Twoich dzieci przed robotami? Wbrew pozorom jednak, artykuł nie tylko dla rodziców. Opierając się na najnowszych badaniach, autorzy przewidują, że już w ciągu kilkunastu najbliższych lat roboty zastąpią co najmniej połowę dzisiejszych zawodów, w tym wielu pracowników umysłowych. Co zrobić? Najbezpieczniejsze będą funkcję strategiczne: łączące umiejętności analityczne, intuicję i inteligencję emocjonalną.
Więcej: https://www.ft.com/content/0c7906d6-be89-11e5-9fdb-87b8d15baec2
O inwestowaniu w swoją długofalową konkurencyjność na rynku pracy przeczytać możesz w “Administrategii”, w rozdziale “Podsumujmy: Teraz Ty”
OCEŃ NEWSLETTER
To dopiero pierwszy numer naszego newslettera. Chcemy, by każdy następny był lepszy i bardziej odpowiadał Waszym oczekiwaniom i potrzebom. Dlatego prosimy o wypełnienie krótkiej sondy dotyczącej newslettera. Zajmie ona tylko 5 minut a dostępna jest TUTAJ. Wśród osób, które przekażą nam opinie zwrotne wylosujemy nagrodę -- egzemplarz “Administrategii”. Bardzo dziękujemy!!!